Qui connaît Sloan (1875-1966) ? Ford, oui ; mais Sloan ? Pourtant, les deux hommes sont comparables, par leur stature de managers et par leur influence. Leurs innovations techniques et organisationnelles ont marqué le XXe siècle, celui de la production de masse, celui des entreprises géantes, des grands groupes qui, parfois, se mesurent aux États. Le fordisme a directement touché la vie quotidienne des ouvriers, le sloanisme a eu un effet plus discret et s'est adressé aux managers.

Taylor (1856-1915), un pionnier du contrôle de gestion ? Lui qui installait des systèmes qui, loin d'aider à déléguer, niaient toute autonomie ! Pour qu'il y ait « management control », encore faudrait-il qu'il y ait management, donc autonomie de choix. Taylor ne contrôlait pas par les résultats, mais par la spécification détaillée des processus. D'ailleurs, ce n'était pas aux managers, mais aux ouvriers, qu'il s'adressait.

Comme pour Sloan, reconnaissons qu'il est un peu abusif de faire de Geneen, qui a fait rédiger ses mémoires, Managing, un grand auteur. Il est plus un grand praticien, un doctrinaire aussi. Il est l'archétype d'une conception du contrôle de gestion qui ne peut manquer de trouver sa place dans le Panthéon. H. Geneen était un homme de certitudes.

L'amnésie est une pathologie bien connue, hélas, des chercheurs en management. Combien de praticiens ou de formateurs témoignent d'une ignorance profonde de l'histoire de leur discipline, qu'ils réduisent de ce fait à un faisceau de techniques sinon de recettes, que d'ailleurs les modes chassent pour mieux, ensuite, les réinventer ?

Le contrôle est la clé du fonctionnement des organisations, il est la source de leur configuration d'ensemble. C'est par les modalités de leur contrôle qu'on peut les comprendre et en faire la théorie. Voilà ce que le parcours intellectuel de William Ouchi manifeste, en le conduisant à associer la macrosociologie de Durkheim à la théorie des organisations et aux sciences de gestion en général.

Cet ouvrage présente une trentaine d'auteurs qui, par la pensée, la recherche et l'action, ont théorisé le contrôle de gestion et en ont fait un dispositif central de régulation des organisations contemporaines. À l'heure où les chiffres et les mesures de performance envahissent le débat public et toutes les formes d'organisations, il est plus que jamais nécessaire de comprendre comment et dans quels contextes les concepts, méthodes et techniques du contrôle de gestion ont émergé, afin d'en évaluer les apports et limites potentiels. Cette deuxième édition, actualisée et augmentée, présente l'émergence et le développement des connaissances dans le domaine. Elle montre la diversité des perspectives, des pratiques à la critique, dans divers contextes géographiques et culturels. Les contributions des auteurs, Professeurs à l'Université ou en école de commerce, en France et à l'étranger, ont été répertoriées en cinq sections : les précurseurs qui ouvrent la voie, les fondateurs qui bâtissent les fondements du contrôle, les missionnaires qui contribuent à la diffusion de ses méthodes et pratiques, les académiques qui théorisent ces dernières, les critiques qui réévaluent le contrôle et, en particulier, ses effets et enfin, les oubliés et oubliées du contrôle qui dévoilent les angles morts du concept de grand auteur.

Au début du XXe siècle, deux pionniers du management, Alexander Hamilton Church et Henry Laurence Gantt, révolutionnent la comptabilité industrielle.

Taylor, un pionnier du contrôle de gestion ? Lui qui installait des systèmes qui, loin d'aider à déléguer, niaient toute autonomie ! Pour qu'il y ait « management control », encore faudrait-il qu'il y ait management, donc autonomie de choix. Taylor ne contrôlait pas par les résultats, mais par la spécification détaillée des processus. Ce n'était pas aux managers, mais aux ouvriers, qu'il s'adressait. L'expression de Scientific Management n'est pas de lui, mais de l'avocat Louis D. Brandeis! Avant Taylor, les managers étaient les contremaîtres qui se voyaient déléguer l'organisation du travail, de véritables sous-traitants internes, parfois, et non pas des salariés. Ces managers, c'est précisément Taylor qui les fit disparaître, les transformant en petits chefs ou en bureaucrates au terme d'un programme clairement annoncé : « retirer le contrôle de l'atelier des mains des ouvriers pour le replacer complètement dans celles de la direction, faisant ainsi triompher le contrôle scientifique sur les règles de doigt mouillé » (On the Art of Cutting Metals, p. 252).

L'amnésie est une pathologie bien connue, hélas, des chercheurs en management. Combien de praticiens ou de formateurs témoignent d'une ignorance profonde de l'histoire de leur discipline, qu'ils réduisent de ce fait à un faisceau de techniques sinon de recettes, que d'ailleurs les modes chassent pour mieux, ensuite, les réinventer. À côté des grands auteurs, il en existe ainsi de petits, parfois fort diffusés, réinventeurs de bonne ou de mauvaise foi des préconisations des grands oubliés. Certains font de la synthèse de deuxième main, attendant la parution de trois ou quatre bons manuels pour en écrire un plagiat à destination des quelques dizaines d'étudiants que d'autres, plus ignorants qu'eux, leur ont confiés. Mais la situation inverse existe aussi: des pionniers peu prolifiques, ou bizarrement enlisés lors d'une traversée du désert, ont quitté la mémoire collective. Sans pouvoir être qualifiés de grands auteurs, en raison de la spécificité de leur innovation, ils méritent, dans un ouvrage tel que celui-ci, d'être sauvés d'un injuste oubli.

Harold Geneen (1910-1997), après une enfance modeste passée dès l'âge de 5 ans dans des institutions plutôt strictes, puis un départ difficile marqué par la crise de 1929, était devenu comptable à force d'énergie et de formation en cours du soir, un comptable qui croyait dans les vertus de la comptabilité. Il commence sa carrière chez Coopers & Lybrand en 1934 et, en 1942, devient contrôleur de American Can, puis occupe des postes équivalents chez Bell & Howell (appareils photographiques) et chez Jones & Laughlin (métallurgie). Il dirige ensuite Raytheon, une entreprise qui travaille pour la défense et c'est là qu'il met en place son système de management par les chiffres, nettement inspiré de celui de Sloan et de Brown à la GM. En 1959, il est appelé à la tête d'une entreprise à la dérive : ITT (International Telegraph and Telephone), créée en 1925 pour exploiter les filiales étrangères de Western Electric. L'entreprise comprend 200 000 salariés dont les trois quarts hors des États-Unis et elle a deux quartiers généraux, à New York et à Bruxelles. Il en fera un conglomérat prospère dont le chiffre d'affaires annuel passera de 765 millions en 1959 à 10,5 milliards de dollars en 1973, année record, les profits nets de 29 millions (dont 15 dus aux opérations courantes) à 521 millions ces mêmes années, après quelque 350 acquisitions (Schoenberg, 1985). 58 trimestres de hausse. On commence, alors, à croire qu'il existe des méthodes de management capables de tout transformer en or; au milieu des années 1970 Geneen est surnommé en Europe « le Michel-Ange du management ». À la fin des années 1970 ITT est en butte à plusieurs campagnes hostiles, sa stratégie de conglomérat révèle ses limites, Geneen quitte son poste en 1978. Il décède en 1997 à New York.

Dans les années 1950, R.N Anthony travaille sur le contrôle de gestion de la recherche et publie une riche enquête sur cette question (Anthony et Day, 1952). Son travail a porté sur la comptabilité dans tous ses aspects, mais plus particulièrement sur la comptabilité de gestion et le contrôle de gestion, pour lequel il a proposé en 1965 un cadre conceptuel qui a fait de lui une référence mondiale, la référence en contrôle de gestion. Il est l'auteur et maintenant le co-auteur de plusieurs ouvrages en comptabilité financière, comptabilité de gestion et contrôle de gestion : Management Accounting, Texts and Cases, publié en 1956, qui en est à sa 10e édition, Management Control Systems : Texts and Cases, co-édité en 1965 avec J. Dearden, décédé en janvier 2004, et R. Vancil, dont la 11e édition a paru en 2003, sont des classiques1. Sa bibliographie comporte plus de 100 articles et 27 ouvrages traduits en 13 langues. R.N. Anthony a consacré une part importante de son activité à l'application des systèmes de contrôle de gestion aux secteurs sans but lucratif (Anthony et Herzlinger, 1975 ; Anthony, 1971). Proche de R. McNamara, ancien président de Ford, ministre de la Défense, il a été Assistant Secretary of Defense, Controller, de 1965 à 1968. À ce titre, il a installé le contrôle de gestion moderne au sein du ministère de la Défense des États-Unis. Il avait travaillé pour l'US Air Force dans les années 1950. Il a été un membre écouté de multiples organismes et institutions, apportant son point de vue sur les débats comptables en cours (Anthony, 1956, 1957, 1970). Il a été un de ceux qui ont oeuvré pour que la comptabilité analytique devienne une comptabilité de gestion, pour qu'elle soit clairement au service des managers et en interaction avec la stratégie. Il a donné, peut-être le premier, à la comptabilité la dimension managériale qui lui manquait. Il l'a mise en perspective et sortie de l'ornière où les mécaniciens qui l'accaparaient l'enlisaient (Anthony, 1957, 1972, 1975, 1989, 2003).

Le Pr William Ouchi est né à Honolulu en 1941. Il reçoit son MBA à Stanford en 1965 et son PhD de business administration à Chicago (1972). Depuis 1979 il enseigne à UCLA à la Anderson Graduate School of Management où il est aujourd'hui « Sanford & Betty Sigoloff Professor in Corporate Renewal ». Il est l'auteur d'un succès mondial, Theory Z, qui fut un des ouvrages phares des années 1980 où le management japonais se découvrait. Membre de nombreux conseils d'administration, il est aujourd'hui très impliqué dans l'action en faveur de l'éducation, notamment vis-à-vis des minorités. Il est conseiller du gouverneur de Californie pour ces dossiers. Le contrôle est la clé du fonctionnement des organisations, il est la source de leur configuration d'ensemble. C'est par les modalités de leur contrôle qu'on peut les comprendre et en faire la théorie. Voilà ce que le parcours intellectuel de William Ouchi manifeste, en le conduisant à associer la macrosociologie de Durkheim à la théorie des organisations et aux sciences de gestion en général.

Qui connaît Sloan ? Ford, oui ; mais Sloan ? Pourtant, les deux hommes sont comparables, par leur stature de managers et par leur influence. Leurs innovations techniques et organisationnelles ont marqué le XXe siècle, celui de la production de masse, celui des entreprises géantes, des grands groupes qui, parfois, se mesurent aux États. Le fordisme a directement touché la vie quotidienne des ouvriers, le sloanisme a eu un effet plus discret et s'est adressé aux managers. Pour autant, ses conséquences ne sont pas marginales : ce sont les bases du fonctionnement des grandes entreprises, de leurs conditions mêmes de survie qui ont été fixées pour longtemps par l'expérience de General Motors sous la direction de Sloan et par les principes que ses écrits ont cherché à codifier. Parmi eux, dans un rôle central : le contrôle de gestion, dont on pourrait prétendre qu'il est l'inventeur.

Découvrez comment Donaldson Brown a révolutionné la gestion financière avec sa célèbre formule R = T × P. Ce smartbook retrace l’histoire du père de la pyramide Du Pont de Nemours et son rôle clé aux côtés d’Alfred P. Sloan chez General Motors.

Rimailho peut être rangé dans le groupe des « ingénieurs tayloriens » qui, avec les cabinets de conseil en organisation, ont assuré la diffusion du scientific management en France, à partir des années 1920. Rimailho est expert de ce qu'il nomme « comptabilité de fabrication » ou « comptabilité industrielle », qu'il a conçue pour être recoupée avec la comptabilité générale. Il introduit (sans doute sans en être l'inventeur) le principe du découpage de l'entreprise en « sections homogènes». C'est un ingénieur, un organisateur, un technicien qui met la technique au service d'un projet social constamment revendiqué.

Décryptez les mécanismes clés du contrôle de gestion avec Henri Bouquin, expert reconnu et professeur à Paris-Dauphine.

Church (1866-1936) comme son contemporain Gantt (1861-1919) sont des auteurs et acteurs majeurs des premiers temps du management. Ils sont tous deux des théoriciens de l'organisation et leurs travaux dépassent très largement le domaine de la comptabilité (Church, 1917, notamment) et du contrôle de gestion (Church, plus oublié que Gantt, figure dans le panthéon d'Urwick, lui-même grand auteur en organisation). Mais, et c'est pourquoi ils sont réunis ici, nous nous en tiendrons à une petite partie de leur oeuvre, qui les rapproche et qui fait d'eux des auteurs comptables importants.

Donaldson Brown est connu pour être le père de la « pyramide Du Pont de Nemours », représentation financière de l'entreprise qui décline le ROI (Return on Investment) en ratios élémentaires (Flesher & Previts, 2013). Il a été, aux côtés d'Alfred P. Sloan, le concepteur et l'animateur du contrôle de gestion pionnier de General Motors. Il n'est pas simple de savoir qui, de l'un ou de l'autre, fut l'initiateur de tel ou tel élément d'un dispositif complexe de management, tant leur collaboration fut quotidienne et étroite. « L'étude d'organisation » de Sloan traçait un cadre que Brown a perfectionné et rendu opératoire.

Anthony a été un de ceux qui ont oeuvré pour que la comptabilité analytique devienne une comptabilité de gestion, pour qu'elle soit clairement au service des managers et en interaction avec la stratégie. Il a donné, peut-être le premier, à la comptabilité la dimension managériale qui lui manquait. Il l'a mise en perspective et sortie de l'ornière où les mécaniciens qui l'accaparaient l'enlisaient.

Rimailho est expert de ce qu'il nomme « comptabilité de fabrication » ou « comptabilité industrielle », qu'il a conçue pour être recoupée avec la comptabilité générale. C'est à ce titre que la Cégos fait appel à lui. Il introduit (sans doute sans en être l'inventeur) le principe du découpage de l'entreprise en « sections homogènes ». Cette configuration de base de la comptabilité analytique sera reprise dans les Plans comptables de 1942, 1947, 1957, puis par le plan 1982, qui fera de la section le sous-ensemble éventuel du « centre d'analyse ».

La comptabilité de gestion, dénomination qui s'est généralisée à la fin des années 1980 mais qui résulte d'un long processus entamé dès le XIXe siècle, est née de l'utilisation de la comptabilité pour les besoins de la gestion. Élément du système d'information de la gestion, elle exprime l'évolution de ses pratiques. Au-delà de simples problématiques comptables, ce livre retrace l'histoire d'une méthode variable selon les traditions nationales. Il permet par là même de mieux comprendre le statut futur de la comptabilité, autrement dit d'une forme de rationalité et d'organisation qui joue un rôle essentiel au sein des entreprises.