Chandler n'est pas un théoricien de la gestion, c'est un historien et l'ouvrage qui va le rendre célèbre Strategy and Structure, constitue un travail d'historien. Né en 1918 dans une famille moyennement aisée, il est décédé en 2007. Alfred Chandler débute son cursus universitaire à l'université de Caroline du Nord et l'achève à l'université d'Harvard où il obtient son PHD en 1952. Ses activités d'enseignement et de recherche se déroulent tout d'abord au MIT de 1950 à 1963, puis à l'université Johns Hopkins de 1963 à 1971, enfin, depuis cette date à la Harvard Business School. Chandler a écrit 6 ouvrages dont trois ont eu un grand retentissement : Strategy and Structure en 1962, The Visible Hand en 1977 et Scale and Scope paru en 1990. Il a aussi édité ou dirigé plus d'une dizaine d'autres ouvrages, écrit plus de 50 articles, plus de vingt chapitres d'ouvrage et un nombre impressionnant de compte-rendus d'ouvrages. Ajoutons à tout cela son travail de classement des lettres ou archives personnelles des présidents Roosevelt et Eisenhower. Alfred Chandler est un pionnier. Comme tous les pionniers, il est beaucoup cité mais comme aussi tous les pionniers il est rarement lu. D'une oeuvre complexe et fournie, on a voulu retenir que des formules simplificatrices qui tendent à altérer la portée générale des démonstrations de l'auteur. Il convient donc de resituer son message et c'est à cette tâche que nous nous attachons ici.

Partageant son temps entre ses activités de consultant, de recherche et d'enseignement (Stanford et Oxford ), R.T. Pascale apparaît du point de vue des sciences de gestion comme un pionnier. En effet, on doit à l'auteur l'une des premières explorations de la réalité managériale japonaise. On pourrait caractériser la méthode « pascalienne » par deux mots : investigation et relecture. Au-delà de son premier ouvrage, R.T. Pascale restera aussi l'auteur par qui le grand ébranlement est arrivé et nous voulons ici parler de son célèbre Honda effect, qui par la relecture opérée de l'intrusion du constructeur japonais aux USA, va susciter un long débat et contribuer un peu plus à miner les fondements du paradigme traditionnel de gestion. Plus que The art of japanese management, « l'effet Honda » sera révélateur de ce qui va constituer un des fils conducteurs de la pensée pascalienne : la mise en perspective du paradoxe. Honda a réussi parce qu'il s'est beaucoup trompé et les entreprises ne réussissent que parce qu'elles parviennent à gérer les situations paradoxales, ce qui sera la thèse de son second ouvrage. La vision du management, telle que développée par Pascale ne peut être saisie que si replacée dans une double perspective : celle de la critique méthodique d'un mode de pensée managérial né aux Etats-Unis et répandu dans toute la sphère occidentale, et celle de l'exploration d'une nouvelle réalité : la complexité.

Baumol n'a pas une vision désincarnée de l'entrepreneur et tous ses efforts vont viser à le mettre au coeur des processus économiques. Car pour Baumol sans l'entrepreneur il est impossible d'expliquer la formidable croissance qu'ont connue les pays développés à partir du XVIIIe siècle avec une accélération à partir du milieu du XIXe siècle. L'innovation, moteur de cette croissance, est liée au développement de l'entrepreneuriat et d'un certain type d'entrepreneuriat : l'entrepreneuriat productif.

Et si les organisations n’étaient que le reflet des choix individuels ? Raymond Boudon - L'individu au fondement de l'organisation explore comment les actions et croyances de chacun façonnent les structures collectives.

Un nouvel acteur a émergé dans l'univers de la consommation : le conso'battant. Pratiquant une consommation active, il recherche les informations qui lui permettront de prendre des décisions d'achat éclairées. Par son comportement, il est à l'origine de bien des changements récents dans le secteur de la distribution. Cet ouvrage collectif a pour ambition de le faire mieux connaître : Qui sont ces consommateurs qui aspirent à « consommer mieux » ? Comment les marques peuvent-elle surmonter la défiance dont elles font l'objet ? Comment mettre en place un dialogue fructueux avec le conso'battant ? Quelles sont les attentes de ces nouveaux consommateurs en termes d'innovation ? Ne seront gagnantes que les stratégies qui mettront enfin le consommateur au coeur des processus.