Un ouvrage concret pour aider tous les managers à trouver des réponses pertinentes aux situations difficiles de management qu'ils peuvent rencontrer. Dans le monde professionnel, qui n'a jamais fait face à une situation de management apparemment problématique, voire sans recours ? Riches de leurs recherches et travaux, les auteurs vous donnent les clés du développement de l'intelligence situationnelle à travers l'analyse de 50 situations de management (motiver une équipe, réorganiser une structure, faire confiance, etc.) en lien avec 67 fiches apportant différents éclairages théoriques pour mieux les comprendre. 50 fiches "Situations" détaillées et outillées : récit, analyse, éclairage conceptuel, avis de l'expert... 67 fiches "Concepts" pour découvrir et comprendre les concepts clés du management

« Un individu ne peut appréhender qu'un nombre limité de choses à la fois. La raison fondamentale pour laquelle la définition de la situation par un responsable diffère largement de la situation objective est que celle-ci est beaucoup trop complexe pour être saisie dans tout son détail. La conduite rationnelle implique la substitution à la réalité complexe d'un schéma de la réalité assez simple pour pouvoir être pris en charge par une activité résolutoire. » Ainsi s'expriment March et Simon dans leur livre Les Organisations (1958-1974, p. 148). Cette relation entre la dérangeante complexité des situations de management et l'indispensable simplification pour l'action constitue le cadre dans lequel s'inscrivent les contributions de Herbert Simon (1916-2001) à la discipline de contrôle de gestion. Certaines de ces contributions se rapportent davantage au management général qu'au contrôle de gestion.

Président de la General Electric Company de 1950 à 1958, puis CEO et Chairman of the Board jusqu'en 1963, Ralph J. Cordiner (1900-1973) s'inscrit dans la lignée de Fayol et de Barnard, autres grands hommes d'entreprise, en publiant son livre New Frontiers for Professionnal Managers. Dans cet ouvrage, Cordiner propose une certaine « philosophie de décentralisation » et justifie sa mise en pratique au sein de son entreprise. L'impact de sa pensée sur la discipline de contrôle de gestion est tel que Anthony, Dearden et Vancil lui demandent de rédiger un chapitre faisant le résumé de sa pensée pour la première édition de leur livre qui paraîtra en 1965. Ce chapitre n'a cessé de faire partie des nombreuses éditions successives de ce livre de base du contrôle de gestion.

«Un individu ne peut appréhender qu'un nombre limité de choses à la fois. La raison fondamentale pour laquelle la définition de la situation par un responsable diffère largement de la situation objective est que celle-ci est beaucoup trop complexe pour être saisie dans tout son détail. La conduite rationnelle implique la substitution à la réalité complexe d'un schéma de la réalité assez simple pour pouvoir être pris en charge par une activité résolutoire. » Ainsi s'expriment March et Simon dans leur livre Les Organisations. Cette relation entre la dérangeante complexité des situations de management et l'indispensable simplification pour l'action constitue le cadre dans lequel s'inscrivent les contributions de Herbert Simon (1916-2001) à la discipline de contrôle de gestion. Certaines de ces contributions se rapportent davantage au management général qu'au contrôle de gestion. C'est le cas, entre autres, des concepts de rationalité limitée, de processus de décision des dirigeants dans un contexte de rationalité limitée, de latitude discrétionnaire des managers évalués sur leurs résultats, de relation séquentielle entre processus d'adaptation et processus d'apprentissage au sein des organisations, de couple rétribution-contribution comme motif de l'action, d'intuition comme sous-produit de l'expérience et de perception sélective, donc appauvrie. D'autres contributions aidant à simplifier les situations en vue de favoriser l'action au sein des organisations concernent directement les fondements du contrôle de gestion. L'auteur a choisi d'en sélectionner cinq, parce qu'elles illustrent particulièrement l'influence considérable de la pensée de Simon sur cette discipline : le rôle des contrôleurs de gestion dans les grandes entreprises, les buts organisationnels, l'efficience, les faits et valeurs dans les décisions, et les chaînes fins-moyen.

Afin de rappeler que M.P. Follett n'est pas seulement une pionnière du management en général mais aussi du contrôle, les auteurs commencent par présenter succinctement son parcours de vie car il est indissociable de son oeuvre. Puis, ils montrent en quoi sa pensée originale sur l'organisation et sur le management interne dans les entreprises est actuelle. Dans une troisième partie, ils s'intéressent à sa vision moderne du dirigeant. Enfin, ils étudient son approche originale du contrôle, qui peut se résumer en trois points : contrôler, c'est coordonner les différents managers d'une entreprise afin d'assurer une bonne cohérence de leurs responsabilités, de leurs décisions et de leurs actions; contrôler, c'est organiser les activités de façon à renforcer la cohérence des processus opérationnels; contrôler, c'est créer les conditions pour que les managers n'apprennent pas seulement à agir, mais aussi et surtout à penser.

Le succès de Cordiner peut s'expliquer par le fait qu'il est le premier, et peut-être le seul, à s'être autant préoccupé de la finalité de la décentralisation que de sa mise en oeuvre. La question à laquelle répondent autant l'ouvrage de Cordiner que le résumé qu'il en fait dans le livre de Anthony, Dearden et Vancil est d'ailleurs la suivante : quels doivent être les fondements de la décentralisation pour qu'elle garantisse la convergence des buts au sein d'une grande entreprise ? Ce texte comprend trois parties. La première propose un bref historique de la décentralisation dans la littérature de management et dans l'histoire des entreprises jusqu'en 1956. La seconde expose la philosophie de la décentralisation de Cordiner comme mode de convergence des buts au sein de la General Electric Company. La troisième s'intéresse à l'impact de cette philosophie de la décentralisation sur le contrôle de gestion promu par Anthony et ses pairs dans les années 1960 du siècle dernier, et telle qu'elle est appréhendée aujourd'hui par les théoriciens et les praticiens de la discipline.

Dans un livre édité en hommage à Mary Parker Follett (1868-1933), des théoriciens reconnus du management comme Drucker, Child, Bennis ou Lawrence, se présentent comme ses disciples ; d'autres, comme Moss Kanter et Mintzberg, louent avec force sa vision ainsi que l'originalité et la modernité de sa pensée. Dans l'introduction du livre, Drucker n'hésite pas à recourir au langage métaphorique pour manifester l'admiration qu'il a pour elle : c'est, dit-il, « l'étoile la plus brillante au firmament du management... Elle a touché chacune des cordes qui constituent la symphonie actuelle du management ».